Geschäftsbericht
Finanzbericht
Nachhaltigkeitsbericht

2025 haben wir uns dazu bekannt, die Herausforderungen für eine Rückkehr zu schwarzen Zahlen anzunehmen. Das haben wir unter anderem dank konstant hoher Patientenzahlen über das ganze Jahr früher als gedacht geschafft. Es ist aber zu früh, um von einer nachhaltigen Gesundung der Finanzen zu sprechen.

Kurt Fluri Verwaltungsratspräsident

Das Jahr 2025 war für die Solothurner Spitäler AG (soH) ein Jahr der strukturellen Weichenstellungen. Mit der vom Regierungsrat im April 2025 verabschiedeten neuen Eigentümerstrategie hat uns der Kanton Solothurn klare Leitplanken gesetzt, die unsere unternehmerische Ausrichtung in den nächsten Jahren prägen und die Erwartungen an Qualität, Wirtschaftlichkeit und Steuerung verbindlich festhalten. Diese Vorgaben bilden den Rahmen, innerhalb dessen der Verwaltungsrat die Weiterentwicklung der soH verantwortungsvoll gestalten kann. Dafür hat er auf der Basis der fundierten Vorarbeiten der Geschäftsleitung eine neue Unternehmensstrategie für die Jahre 2026 bis 2030 verabschiedet. Sie trägt den Veränderungen im Gesundheitswesen Rechnung und schafft die Grundlage für eine zukunftsfähige spitalambulante und stationäre Versorgung für die Bevölkerung des Kantons Solothurn.

Die soH steht für eine wohnortnahe Grundversorgung, kombiniert mit höchster Qualität in der Spezialisierung. Deshalb sind aus drei somatischen Spitälern ein Zentrumsspital an zwei Standorten (Kantonsspital Olten und Bürgerspital Solothurn) und ein integrierter Grundversorger (Spital Dornach) geworden. Alle drei somatischen Standorte bieten eine wohnortnahe, erweiterte Grundversorgung an. Ab 2027 werden die spezialisierten Leistungen aber konzentriert, um die geforderten Mindestfallzahlen zu erfüllen. Hochspezialisierte Medizin, wie zum Beispiel die Thoraxchirurgie oder die komplexe Urologie, wird künftig nur noch an einem Standort angeboten. Die wohnortnahe Vor- und Nachbetreuung bleibt bestehen.

Ambulante Behandlungen gewinnen weiter an Bedeutung. Geplant sind zusätzliche OP-Zentren, digitale Lösungen und Kooperationen mit niedergelassenen Ärztinnen und Ärzten. Die Psychiatrischen Dienste bleiben Vollversorger für alle Altersgruppen. Die soH hat die zweite Hälfte des Berichtsjahrs genutzt, um die Anpassung der Organisationsstruktur auf Geschäftsleitungsebene per Januar 2026 vorzubereiten, damit die Unternehmensstrategie umgesetzt werden kann.

Anton Schmid steuert in der neu geschaffenen Funktion des operativen Geschäftsführers – Chief Operation Officer/COO – die drei somatischen Spitäler in Dornach, Olten und Solothurn. Er verantwortet künftig das Tagesgeschäft über alle drei Standorte. Anton Schmid hat zuvor rund eineinhalb Jahre das Kantonsspital Olten als engagierter Interimsdirektor geführt und bringt jahrelange Erfahrung als Spitaldirektor im Mittelland mit. Als ihm unterstellte Standortleitungen bleiben im Spital Dornach Irene Wyss respektive Dieter Hänggi im Bürgerspital Solothurn verantwortlich. Beide vertreten in ihrer neuen Funktion den COO. Dieter Hänggi leitet zudem den Pflegedienst in Solothurn.

Philippe Salathé, bisher Direktor Finanzen/CFO, wird neu zusätzlich CEO Franziska Berger vertreten. Christoph Schröder, Direktor Pflege soH/Chief Nursing Officer, wird schliesslich zusätzlich die Leitung des Pflegedienstes in Olten übernehmen. Neu ist die Chefärzteschaft mit Prof.  Dr.  med. Stefan Zschiedrich in der Geschäftsleitung vertreten. Stefan Zschiedrich ist Facharzt für Innere Medizin, leitet chefärztlich die Nephrologie am Bürgerspital und ist ausserplanmässiger Professor in Freiburg im Breisgau. Dank seiner Führungserfahrung und einem Nachdiplomstudium in Health Care Management bringt er neben dem medizinischen auch ökonomisches Know-how mit, um die Funktion des Delegierten Chefärzteschaft für eine Dauer von vier Jahren auszuüben. Der Verwaltungsrat freut sich auf die Zusammenarbeit mit ihm. Die Geschäftsleitung wird nun die neue Unternehmensstrategie umsetzen. Dazu gehören die Definition des Managementzyklus für die Erarbeitung des jährlichen Budgets und die Sicherung der finanziellen Stabilität sowie das Ableiten von Teilstrategien für die Direktionen. Der Verwaltungsrat begleitet diese Prozesse eng und stellt auch sicher, dass der Kanton als Eigentümer via die in der Eigentümerstrategie definierten Wege über die Entwicklung in der soH transparent informiert ist. Über allem steht das Ziel, der Bevölkerung des Kantons und der angrenzenden Gebiete eine qualitativ hochwertige, wohnortnahe und wirtschaftlich tragfähige Gesundheitsversorgung im Rahmen der Leistungsaufträge zu bieten.

Enge Zusammenarbeit
Die neue Eigentümerstrategie festigt die ohnehin sehr enge Zusammenarbeit zwischen der soH und dem Kanton Solothurn, namentlich den Departementen Inneres, Finanzen sowie Bau und Justiz. Fix etablierte Kanäle ermöglichen es – und sollen künftig noch verstärkt beansprucht werden –, frühzeitig Entwicklungen in der soH und auch zum Beispiel rechtliche Fragen mit dem Kanton zu klären. Ich erinnere an die personalrechtlichen Fragen betreffend ausgeschiedener Geschäftsleitungsmitglieder und Differenzen bei der Auslegung und Weiterentwicklung des bestehenden, mittlerweile gekündigten Gesamtarbeitsvertrags (GAV). Die soH begrüsst das vom Regierungsrat gewählte Prozedere ausdrücklich und setzt sich in den vorbereitenden Kommissionen dafür ein, dass adäquate Rahmenbedingungen für einen eigenen GAV für das Gesundheitspersonal formuliert werden.

Dass es einen eigenen Spital-GAV braucht, steht ausser Frage. Heute gilt der aktuelle GAV einheitlich für alle öffentlich-rechtlich angestellten Mitarbeitenden im Kanton Solothurn. Dieses Modell wird den unterschiedlichen Anforderungen der einzelnen Berufsgruppen jedoch nicht gerecht. Das Gesundheitswesen sieht sich überregional spezifischen Rahmenbedingungen gegenübergestellt, etwa bei Arbeitszeiten und Personalgewinnung. In Zeiten des Fachkräftemangels braucht es bei der Rekrutierung und als attraktive Arbeitgeberin mehr Flexibilität. Branchenspezifische Lösungen, die der Markt erfordert, lassen sich mit dem bestehenden GAV nämlich kaum umsetzen. Zu berücksichtigen ist zudem: Als der heutige GAV in Kraft trat, waren die Solothurner Spitäler noch keine eigenständige Aktiengesellschaft.

Inzwischen ist die soH verselbstständigt und unterliegt zusätzlichen gesetzlichen Vorgaben, die teilweise mit Bestimmungen des GAV kollidieren (z. B. Umwandlung Lebo in Freitage). Dadurch entstehen rechtliche Unklarheiten, die in der Praxis zu Konflikten und unnötigen Auslegungsfragen führen. Mit der Reform eröffnet sich die Möglichkeit, einen zukunftsfähigen und branchenspezifischen GAV für den Spitalbereich zu verhandeln. Bis es so weit ist, wird der bestehende GAV für alle Mitarbeitenden weitergelten.

Plattform für den Austausch mit der regionalen und der kantonalen Politik
Ein Erfolg waren unsere Netzwerkveranstaltungen mit Politikerinnen und Politikern aus der Region und dem Kanton. Im Mai waren wir in Olten zu Gast, im Oktober in Solothurn, um für die soH und ihre Herausforderungen zu sensibilisieren und unser Leistungsportfolio für die Bevölkerung aufzuzeigen. Vor allem in Solothurn war das Treffen ein grosser Erfolg, was sicherlich auch mit dem Spitalneubau zu tun hatte. Einen Anlass im Spital Dornach haben wir deshalb im Januar 2026 mit dem Spatenstich für den dringend notwendigen Anbau für das aus den Sechzigerjahren stammende Spitalgebäude kombiniert. Die Resonanz war auf allen Seiten positiv, dass das aus allen Nähten platzende Spital Dornach bis 2030 einen neuen OP-Trakt mit vor- und nachgelagerten Bereichen, einen neuen Eingangsbereich und auch ein Parkhaus erhält. Wir werden die Treffen mit den Vertreterinnen und Vertretern der regionalen Politik fortsetzen und 2026 in die Psychiatrische Klinik in Langendorf einladen.

Mehr Erträge, höhere Produktivität und doch noch ein langer Weg
Die Solothurner Regierung hat uns in den letzten Jahren Aufträge zur langfristigen Verbesserung der wirtschaftlichen Situation erteilt. Externe Gutachten und eigene Analysen zeigten auf, in welchen Bereichen Handlungsbedarf besteht. Die soH hat ausserdem ein eigenes Ergebnisverbesserungsprogramm entwickelt, das 2025 substanzielle Früchte getragen hat. Bessere, wenn auch noch nicht kostendeckende Tarife im stationären Bereich, ein dank guter operativer Führung begrenztes Wachstum im Personal- und Sachaufwand, Optimierungen in der Codierung und Fakturierung und nicht zuletzt zusätzliche Leistungsaufträge seitens des Kantons haben uns geholfen, früher als im Finanzplan vorgesehen zu einem positiven Ergebnis zurückzukehren. Ich möchte an dieser Stelle explizit den Solothurner Kantonsratsmitgliedern danken, die uns noch für das letzte und das aktuelle Jahr CHF 7.8 Mio. pro Jahr für zusätzliche Leistungsaufträge gesprochen hat: für die Sicherstellung der 24/7-Notfallversorgung, die Assistenzarztausbildung und angewandte Forschungsleistungen für die Patientinnen und Patienten.

Ob sich die Patientenzahlen 2026 weiterentwickeln wie im Vorjahr, lässt sich nicht voraussagen. Gleich über den Jahreswechsel und zu Beginn des neuen Geschäftsjahrs jedenfalls waren unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufgrund einer frühen, heftigen Influenzawelle kombiniert mit anderen respiratorischen Infekten bereits stark gefordert. Die soH insgesamt ist nun beauftragt, mit der Umsetzung ihrer Unternehmensstrategie langfristig eine EBITDAR-Rate von mindestens 10 Prozent zu erwirtschaften, damit sie nachhaltig in den Erhalt ihrer Infrastruktur investieren kann. Die EBITDAR-Rate von 7,4 Prozent (EBITDA-Rate von 6,6 Prozent) 2025 stimmt uns zuversichtlich, dass wir auf dem richtigen Weg sind.

Was uns 2025 auch noch beschäftigte und 2026 weiter beschäftigen wird
Nicht abgeschlossen ist weiterhin die Aufarbeitung personalrechtlicher Themen aus der Vergangenheit. Immer wieder sind vor allem der Verwaltungsrat und die Direktion Human Resources Management gefordert, den Kanton bei der Prüfung zu unterstützen. Es ist aber im Interesse der soH und ihrer Mitarbeitenden, möglichst bald und endgültig einen Schlussstrich unter die Vergangenheit setzen zu können, damit in der Öffentlichkeit über die erbrachte qualitativ gute Gesundheitsversorgung und die vielen herausragenden Mitarbeitenden und Teams gesprochen wird.

Ebenso harrt der Abschluss des Neubauprojekts Bürgerspital Solothurn einer Lösung, an der die soH mit den Verantwortlichen in den kantonalen Departementen immer noch intensiv arbeitet. Auch hier stellen sich immer wieder rechtliche und finanzielle Fragen, die von allen Parteien gemeinsam fundiert geklärt werden müssen. Uns ist bewusst, dass die Situation am Bürgerspital zurzeit mit dem provisorischen Haupteingang nicht ideal ist.

Das eidgenössische Ziel, bis 2050 eine Netto-Null-CO2-Bilanz zu erreichen, fordert uns bereits heute, denn wir müssen unsere Bemühungen zur Zielerreichung in einem Nachhaltigkeitsbericht aufzeigen. Dieser liegt heuer erstmalig für das vergangene Jahr auf. Aufzeigen können wir bereits den Prozess der Erarbeitung einer Nachhaltigkeitsstrategie in Anlehnung an die Standards der Global Reporting Initiative (GRI) und die ersten Massnahmen, die wir 2026 umsetzen wollen.

Vielen Dank für ein Engagement für die soH
Es freut mich, dass die soH immer wieder im Mittelpunkt von Diskussionen steht. Sei es in der Politik, in den Medien oder im direkten Dialog. Das zeigt, wie gross das Interesse daran ist, dass es der soH gut geht. Es unterstützt uns auf dem Weg, uns permanent zu hinterfragen und zu verbessern. Danken möchte ich explizit dem Kantonsrat für seine Entscheide in Bezug auf die Leistungsaufträge. Frau Landammann und Gesundheitsdirektorin Susanne Schaffner und den Mitarbeitenden im Gesundheitsamt, Finanzdirektor Peter Hodel und seiner Direktion sowie Regierungsrätin Sandra Kolly, Bau- und Justizdepartement, und den Mitarbeitenden des Hochbauamts danke ich für die enge Kooperation, die es ermöglicht, Sachgeschäfte frühzeitig zu diskutieren und zu konstruktiven Abschlüssen zu bringen. Unseren Partnerinnen und Partnern danke ich für die vertrauensvolle Zusammenarbeit zum Wohle der Solothurner Bevölkerung, unseren Patientinnen und Patienten für ihr Vertrauen in unsere Mitarbeitenden.

Mein abschliessender Dank gilt allen Mitarbeitenden, die mit grossem Engagement und hoher Professionalität zum Erfolg der soH beitragen. Sie sind das Fundament unserer Organisation und prägen das Vertrauen, das uns die Bevölkerung entgegenbringt. Und unsere Mitarbeitenden setzen sich nicht nur am Patientenbett und im Ambulatorium ein, sondern stehen auch am HESO-Stand der soH oder engagieren sich karitativ mit der Veranstaltung des ersten Schleifenlaufs im Oktober 2025. Die Initiative des Brustzentrums Solothurn motivierte 500 Teilnehmende, trotz garstigen Wetters sich im wahrsten Sinne des Wortes laufend im Kampf gegen Brustkrebs zu solidarisieren. Solche Momente zeigen, wie tief die soH in der Region verankert ist.

Diese Zahlen beziehen sich auf das Jahr 2025

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GEBURTEN

2024: 1'551
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RETTUNGSEINSÄTZE

2024: 13'315
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AMBULANTE PATIENTEN

2024: 242'933

Verwaltungsratspräsident und CEO im Gespräch

Zurück in den schwarzen Zahlen – und mit klarem Plan für die Zukunft

Ein intensives Geschäftsjahr liegt hinter uns. Hohe Patientenzahlen, die Umsetzung des Ergebnisverbesserungsprogramms und ein straffe Kostenmanagement haben uns geholfen, einen guten ersten Meilenstein zu erreichen. Dies war dank des Einsatzes aller Mitarbeitenden möglich.

Franziska Berger CEO

Die ersten Monate des vergangenen Jahres waren geprägt von einem intensiven Austausch mit dem Verwaltungsrat, damit die soH mit der richtigen Unternehmensstrategie in die nächsten Geschäftsjahre geht. Wir haben deshalb auch die obersten Kadermitarbeitenden der soH in die Vorarbeiten einbezogen, da sie im Kontakt mit unseren Patientinnen und Patienten, zuweisenden Ärztinnen und Ärzten sowie Partnern stehen. Nach der Verabschiedung der Unternehmensstrategie 2026 bis 2030 hat die Geschäftsleitung den Auftrag zur Umsetzung erhalten, womit wir mit Unterstützung der neu geschaffenen Unternehmensentwicklung sofort gestartet haben. Bis zum Ende des Berichtsjahrs standen der neue Managementzyklus für die Budgetierung und Finanzplanung und die Vorbereitungen für die Anpassung der neuen Organisationsstruktur im Vordergrund.

Unter anderem wurden einzelne medizinische Querschnittsfunktionen, die bisher der CEO unterstellt waren, neu der Ärztlichen Direktion unterstellt und der gesamte Zentraleinkauf in die Direktion Finanzen eingegliedert. Die Kolleginnen und Kollegen in der Geschäftsleitung und ich freuen uns darauf, in diesem Jahr einen vertieften Blick auf die Direktionen zu werfen und die Teilstrategien – von der Medizinstrategie bis zur Digitalisierungsstrategie – gemeinsam mit unseren Mitarbeitenden zu überarbeiten. So können wir sicherstellen, dass in Zukunft alle Mitarbeitenden der soH am gleichen Strang ziehen für eine soH mit qualitativ guten Leistungsangeboten in der Grund- und spezialisierten Versorgung.

Damit das möglich ist, haben wir begonnen, unsere Unternehmenskultur weiterzuentwickeln. Gemeinsame, übergeordnete Ziele erreichen wir nur, wenn wir alle ein gleiches Verständnis dafür haben, wie wir miteinander und mit unseren Patientinnen und Patienten, Partnerinnen und Partnern umgehen wollen. Wir brauchen auch ein gemeinsames Führungsverständnis. Die Geschäftsleitung hat dafür die bisherigen Führungsgrundsätze und die zugrunde liegenden Werte hinterfragt und überarbeitet. Die Arbeit daran geht dieses Jahr weiter, damit sie schlussendlich die Basis für eine neue Kultur in der soH werden: weg vom Silodenken in Direktionen und Standorten und hin zu einer Wir-Kultur für die optimale Gesundheitsversorgung.

Unsere Mitarbeitenden im Fokus
Die vielen positiven und dankbaren Rückmeldungen unserer Patientinnen und Patienten in den Austrittsbefragungen und in direkten Gesprächen haben erneut gezeigt, dass wir vor allem dank des weit überdurchschnittlichen Engagements unserer Mitarbeitenden mehr Patientinnen und Patienten als im Vorjahr behandeln konnten. Und das in hoher Qualität. Besonders hervorzuheben ist die Leistung auch deshalb, weil sie trotz der immer noch angespannten Personalsituation möglich war. Schön zu sehen ist, dass die Standorte mittlerweile in der Notfallversorgung sehr eng kooperieren. Fehlt es an einem Standort an stationären Betten, springen die anderen beiden Standorte ein, sodass ausserkantonale Verlegungen bei im Kanton vorhandenen Angeboten die Ausnahme sind. Wir haben im vergangenen Jahr wichtige Projekte angestossen, die uns in den kommenden Jahren begleiten werden: die Digitalisierung klinischer Prozesse, die Modernisierung der Infrastruktur, die Stärkung der Psychiatrischen Dienste und die Weiterentwicklung unserer Personalstrategie. Diese Vorhaben sind zentral, um die soH als leistungsfähige, attraktive und zukunftsorientierte Gesundheitsorganisation zu positionieren.

Operatives Geschäft massiv besser als erwartet
Anders als in anderen Vorjahren, lagen die Patientenzahlen fast das gesamte Jahr auf einem Niveau über dem Budget. An den drei akutsomatischen Standorten Solothurn, Olten und Dornach behandelten wir 2025 insgesamt 33 970 Patientinnen und Patienten stationär und damit rund 5 Prozent mehr als im Vorjahr. Der niedrigere CMI aufgrund massiv mehr Geburten wurde durch die höheren Fallzahlen kompensiert. Wir konnten diese Mehrleistungen gegenüber dem Vorjahr und dem Budget erbringen, obwohl wir aufgrund der Engpässe auf dem Fachkräftemarkt immer noch nicht alle möglichen Betten in der soH betreiben können. Die durchschnittliche Aufenthaltsdauer betrug rund 4,7 Tage. Leider konnten wir unsere Ziele in der stationären psychiatrischen Versorgung nicht ganz erreichen, was aber vor allem damit zusammenhängt, dass unsere Behandlungsprozesse im Vergleich zu denen anderer Einrichtungen kürzere Aufenthaltsdauern vorsehen.

Die Entwicklung im ambulanten Bereich lag auch 2025 11,7 Prozent über dem Budget, was einerseits dem Trend und andererseits der gewünschten Verlagerung von stationären hin zu kostengünstigeren ambulanten Behandlungen entspricht. Insgesamt hat die soH ihr Budget erreicht und schloss ihre Rechnung 2025 dank der höheren Erträge aufgrund Mehrleistungen und besserer Tarife, zusätzlicher Leistungsaufträge sowie einem aktiven Kostenmanagement mit einem konsolidierten positiven Jahresergebnis in Höhe von CHF 7.1 Mio. ab. Für alle Mitarbeitenden ist dies eine schöne Belohnung für ihren täglichen Einsatz. Die EBITDAR-Marge lag bei 7,4 Prozent im Vergleich zu 3 Prozent im Vorjahr (EBITDA-Rate 2025 6,6 Prozent im Vergleich zu 1,8 Prozent im Vorjahr). Dass mit dem besseren Ergebnis auch der Aufwand gestiegen ist, lässt sich wie folgt begründen: Um Mehrleistungen zu erbringen, bedarf es mehr medizinischen Sachaufwands. Zudem konnten wir im Laufe des Jahres diverse offene Stellen im Kerngeschäft besetzen, die den erhöhten Bedarf an medizinischen Leistungen zusätzlich abgedeckt haben.

Auch wenn die soH bereits früher als geplant wieder in die schwarzen Zahlen zurückgekehrt ist, ist es zu früh zum Aufatmen. Die Patientenzahlen sind volatil, und wir können noch nicht abschätzen, ob sich die Entwicklung fortsetzen wird. Die hohe Zahl behandelter Patientinnen und Patienten Anfang 2026 führte aber finanziell und auslastungsmässig zu einem guten Start. Im ambulanten Bereich lassen sich noch nicht alle Auswirkungen der neuen Tarifstruktur in der Akutsomatik – TARDOC und ambulante Fallpauschalen – abschätzen. Die EBIT-DAR-Marge hat sich richtig entwickelt. Aber diese Entwicklung muss nachhaltig sein und mindestens 10 Prozent jährlich betragen, damit die soH ihre Investitionen in die Infrastruktur selbst finanzieren kann. Damit die soH aber eine EBITDAR-Rate von 10 Prozent erreicht, braucht sie einen Gewinn von über CHF 25 Mio.

Meilensteine aus den Direktionen
Der Bedarf an roboterassistierten chirurgischen Eingriffen als Weiterentwicklung der minimalinvasiven Chirurgie steigt. Deshalb hat die soH eine unternehmensweite Strategie erarbeitet, gemäss der neu auch am Bürgerspital Solothurn roboterassistierte Eingriffe angeboten werden sollen. Die Umsetzung ist in Planung. Um eine enge Zusammenarbeit zwischen den Standorten Solothurn und Olten sicherzustellen, wird auch für Solothurn ein da Vinci Xi-Operationssystem beschafft. Für Patientinnen und Patienten bietet die roboterassistierte Chirurgie mehrere Vorteile: kleinere Einschnitte, schnellere Wundheilung, geringeres Komplikationsrisiko, reduzierter Blutverlust und kürzere Spitalaufenthalte. Diese Vorteile tragen zu einer schnelleren Genesung und einer geringeren Belastung für den Körper bei. Das Kantonsspital Olten führte 2018 das da Vinci Xi-Operationssystem ein. Ein eigens ausgebildeter, erfahrener Chirurg steuert und kontrolliert alle Operationsschritte von einer Konsole aus. Die Technologie hat sich aufgrund ihrer hohen Präzision, Patientensicherheit und positiven Ergebnisse zum Behandlungsstandard für viele Eingriffe in der Viszeralchirurgie und Urologie etabliert.

Mit dem Gastrozentrum Obach AG mit Standorten in Solothurn und Grenchen wurde die bestehende Zusammenarbeit ausgebaut, indem sich die soH zu 40 Prozent am Aktienkapital der Gastrozentrum Obach AG beteiligt hat. Patientinnen und Patienten profitieren dadurch von einer umfassenden ambulanten Grundversorgung bei Magen- und Darmbeschwerden und einem zwischen dem Gastrozentrum und der Klinik für Gastroenterologie und Hepatologie Bürgerspital (inkl. Darmkrebszentrum soH) integrierten Behandlungsprozess. Die Zusammenarbeit zwischen Ambulatorium und Klinik verstärkt das gemeinsame Lernen und die Effektivität der Therapien. Das Gastrozentrum Obach AG ist bereits seit zwei Jahren Teil der Weiterbildungsstätte der Klinik für Gastroenterologie und Hepatologie des Bürgerspitals.

Patientinnen, die sich im Brustzentrum des Bürgerspitals behandeln lassen, profitieren von anerkannt höchster Behandlungsqualität. Neu wird bei der Sentinelmarkierung mittels ICG-Technologie (Indocyaningrün) beim Mammakarzinom ein innovatives chirurgisches Verfahren angewendet. Mit dieser Vorgehensweise nimmt das Bürgerspital schweizweit eine Vorreiterrolle ein. Die moderne Methode ersetzt die bisherige radioaktive Markierung und ermöglicht eine schonendere, strahlungsfreie Darstellung der Wächterlymphknoten. Mithilfe eines speziellen endoskopischen Geräts kann der betroffene Lymphknoten während der Operation gezielt identifiziert und entfernt werden.

Einen Mosaikstein im Umgang mit dem Fachkräftemangel bildet das gemeinsam mit der Volkshochschule Solothurn lancierte Programm PflegeIntegration. Mit dem Programm werden Migrantinnen und Migranten mit einer abgeschlossenen Pflegeausbildung gezielt auf den Schweizer Arbeitsmarkt vorbereitet. Damit leisten die beiden Institutionen einen wichtigen Beitrag zur gesellschaftlichen Integration von Migrierenden mit einer abgeschlossenen Pflegeausbildung in den Arbeitsmarkt.

Auch wenn Migrantinnen und Migranten über eine fundierte Pflegeausbildung verfügen, können sie ihren Beruf heute in der Schweiz aufgrund sprachlicher oder formaler Hürden nicht ausüben. Genau hier setzt das Projekt an mit Sprachförderung, fachlicher Weiterbildung und berufspraktischen Einsätzen. Das Projekt nutzt vorhandene Qualifikationen und erleichtert deren Anerkennung in der Schweiz. Gleichzeitig vermittelt es kulturelle, fachliche und sprachliche Kompetenzen, die für den Einstieg in den Schweizer Pflegealltag notwendig sind.

Der Kanton hat uns angefragt, auf der Basis der Istanbul-Konvention des Europarats zur Bekämpfung von Gewalt gegen Frauen und häuslicher Gewalt die medizinische Betreuung von Menschen nach häuslicher Gewalt im Kanton sicherzustellen. Eine spezialisierte Institution für die Versorgung gibt es bisher nicht im Kanton Solothurn. Deshalb hat die soH als zentrale Anlaufstelle für die Gesundheitsversorgung der Bevölkerung in enger Zusammenarbeit mit dem kantonalen Amt für Gesellschaft und Soziales ein Konzept für die Versorgung und Betreuung von Opfern erstellt und möchte als Ansprechpartnerin für die Bevölkerung zu diesem wichtigen Thema zur Verfügung stehen. Die Vorbereitungen für ein Pilotprojekt laufen. Wir freuen uns sehr, dass wir diese wichtige Massnahme lancieren und zeitnah umsetzen können.

Die Arbeitgebermarke stärken
Ohne unsere zentralen Dienstleistungsdirektionen im Hintergrund Informatik, Finanzen und Human Resources – könnten unsere Kliniken in den Standortdirektionen ihre Dienstleistungen nicht erbringen. Auch in diesen Bereichen wurden im vergangenen Jahr neben der Alltagsunterstützung wesentliche Massnahmen umgesetzt. Die Direktion Human Resources Management ist seit letztem Sommer stark in den Prozess der Erarbeitung der personalrechtlichen Grundlagen im Kanton involviert, damit für die Spitalangestellten ein eigener Gesamtarbeitsvertrag (GAV) ausgehandelt wird.

Als richtig hat sich die Anpassung unseres Auftritts auf dem Arbeitsmarkt erwiesen. Wir sprechen Fachpersonen heute mehrheitlich über die elektronischen Kanäle an und schaffen es dadurch, mehr qualifizierte Bewerbungen für die offenen Stellen in der soH zu erhalten. Unter anderem mithilfe unserer neuen Arbeitgeberkampagne konnten wir das Arbeitgeberimage soH stärken und die Bekanntheit als attraktive, moderne Arbeitgeberin weiter ausbauen. Faire, moderne und kollegiale Arbeitsbedingungen bilden die Grundlage unserer Unternehmenskultur.

Digitalisierung in der soH
Digitale Lösungen sind entscheidend für eine effiziente und sichere Patientenversorgung. Sie integrieren Prozesse, verbessern Datenqualität und schaffen Transparenz. Leistungsfähige Software optimiert Abläufe, nutzt Ressourcen gezielt und steigert die Versorgungsqualität. Dies vereinfacht die Administration, und die gewonnene Zeit kommt den Patientinnen und Patienten zugute. Die soH hat das erkannt und richtet ihre IT-Organisation in den nächsten Jahren konsequent an der rasanten Weiterentwicklung dank künstlicher Intelligenz (KI) aus. In Planung ist auch die Schaffung einer direktionsübergreifenden Digitalisierungskommission, welche das Potenzial möglicher KI-gestützter Massnahmen prüft, priorisiert und – je nachdem – deren Umsetzung lanciert.

Im März 2025 wurde die soH erfolgreich für weitere zwei Jahre als Customer COE rezertifiziert. Customer Centers of Expertise sorgen für Transparenz und Effizienz bei der Implementierung, dem Betrieb und der Weiterentwicklung von SAP-Softwarelösungen und Services. Mit diesem hervorragenden Ergebnis erhielt die soH den Award «Top 10 Akkreditierungen weltweit 2025». Die Auszeichnung unterstreicht, dass SAP-Know-how und Kompetenzen innerhalb der Organisation gebündelt und bereichsübergreifend zusammengeführt werden. Ein solches Resultat ist nur dank einer herausragenden Teamleistung und der engen Zusammenarbeit mit den Fachbereichen möglich.

Danke für die Zusammenarbeit
Ich danke allen Mitarbeitenden, Führungskräften und Partnern für ihren Beitrag zu diesem anspruchsvollen und richtungsweisenden Jahr. Es macht mir Freude, gemeinsam mit allen Kolleginnen und Kollegen für eine gute und starke Gesundheitsversorgung im Kanton Solothurn zu sorgen. Dem Verwaltungsrat danke ich für den Rückhalt, den ich bei meiner Arbeit spüre. Zwischen der Geschäftsleitung und dem Verwaltungsrat hat sich dank der engeren Zusammenarbeit im letzten Jahr eine starke Vertrauensbasis entwickelt. Der gesamten Geschäftsleitung und den Kolleginnen und Kollegen beim Kanton, mit denen wir konstruktiv zusammenarbeiten, danke ich schliesslich dafür, dass wir gemeinsam bestmögliche Lösungen für unsere Probleme finden.

Diese Zahlen beziehen sich auf das Jahr 2025

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PFLEGETAGE PSYCHIATRISCHE DIENSTE

2024: 48'765
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ANZAHL MITARBEITENDE

2024: 4'488
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MITARBEITENDE IN AUS- UND WEITERBILDUNG

2024: 676

Spannende Themen im 2025

Marketing und Kommunikation

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Qualität und Professionalität

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Unternehmens-strategie

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Aus- und Weiterbildungen

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Kaderpersonen

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Ärztliche Direktion

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Digitalisierung und Informatik

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Spital Dornach

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Wissenschaftliche Tätigkeit in der soH

Innere Medizin und Notfallmedizin (inklusive Diabetologie/Endokrinologie, Onkologie)

Hautz WE, Marcin T, Hautz SC, Schauber SK, Krummrey G, Müller M, Sauter TC, Lambrigger C, Schwappach D, Nendaz M, Lindner G, Bosbach S, Griesshammer I, Schönberg P, Plüss E, Romann V, Ravioli S, Werthmüller N, Kölbener F, Exadaktylos AK, Singh H, Zwaan L. Diagnoses supported by a computerised diagnostic decision support system versus conventional diagnoses in emergency patients (DDX-BRO): a multicentre, multiple-period, double-blind, cluster-randomised, crossover superiority trial. Lancet Digit Health. 2025 Feb;7(2):e136-e144.

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Hossmann S, Tan S, Mader JK, Klonoff DC, Adams D, Ballhausen H, Bally L, Balmer ML, Braunack-Mayer V, Bonhoure A, Burren D, Boughton CK, Cengiz D, Eberle C, Fabris C, Friedman M, Fröhlich-Reiterer E, Gunn T, Gusyatiner O, Hastings T, Huwiler VV, Khan-Gallo S, Levy CJ, Moser O, O'Kane AA, Keighron C, Oliver N, Prioleau T, Thybo T, Yardley J, Zueger T, Faber-Heinemann G, Heinemann L, Rothenbühler M. One Size Does Not Fit All: The Need for Sex-Specific Precision Medicine in Diabetes Technology. J Diabetes Sci Technol. 2025 May 25:19322968251340673. doi: 10.1177/19322968251340673.

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Kardiologie

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